jueves, 5 de enero de 2012

MERCADOTECNIA

1_MercadotecniaInternacionalBancomext

jueves, 1 de diciembre de 2011

EMPOWERMENT, REINGENIERIA, BECHMARKING Y OUTSORCING

Introducción
En un mundo que cada día está más orientado hacia la Globalización, ¿No sería factible encontrar posibles procedimientos que signifiquen soluciones a las propias situaciones problemáticas?
Las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y hacerlo, además, con éxito y reconocimiento habrá que mirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto es, sistemática y organizadamente.
Por otra parte, ¿para qué “Inventar la rueda” si alguien más ya lo hizo? ¿Será posible realizar una Reingeniería efectiva adaptando creativamente procesos cuya efectividad ya ha sido comprobada por los líderes? ¿Será el Benchmarking una alternativa?
A través de los tiempos y luego de la revolución industrial el hombre ha buscado tratar de producir a mayor cantidad en menor costo, por medio de sus empresas e industrias, siendo las mismas la generadora de millones de empleos alrededor del mundo.
El presente trabajo buscamos profundizar en las herramientas de mayor utilizada de una empresa, organización o institución que busque determinar los aspectos fundamentas para el desarrollo de si mismo en los cuales veremos, el Outsourcing y el Benchmarking, la Reingeniería, el Coaching, Empowerment, y el Joint Venture como una “astuta” alternativa de las empresas para ser más competitivas y exitosas en el mercado global de hoy.
Que es el Empowerment
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo
El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga varias características muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.
Como se puede aplicar el empowerment
Se necesita de los siguientes elementos:
  • Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:

  • 1.1 Autoridad.
    1.2 Diversidad.
    1.3 Reto.
    1.4 Rendimiento significativo
    1.5 Poder para la toma de decisiones.
    1.6 Cambios en las asignaciones de trabajo.
    1.7 Atención de un proyecto hasta que se concluya.
  • Equipos de trabajo: Se debe diseñar planes de capacitación integral para desarrollar las habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento o áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a:

  • 1.1 Planificación.
    1.2 Organización interna
    1.3 Selección del líder Rotación de puestos
  • Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta

  • Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose académicamente y desarrollar carreras dentro de la organización.

  • Principios de empowerment
  • Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.

  • Definir estándares de excelencia

  • Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso.

  • Reconocer oportunamente los logros.

  • Confiar en el equipo

  • Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).

  • Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.

  • Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.

  • Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna.

  • Valores del empowerment
  • Orgullo: Sentir satisfacción por hacer las cosas bien constantemente.

  • Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son interdependientes.

  • Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas más altas.

  • Atención a los detalles: Hábito constante de controlar todos los factores por pequeños que parezcan que inciden en la operación y en el cliente.

  • Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso personal individual y grupal las promesas realizadas.

  • En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir una empresa de clase mundial, alto desempeño, para movilizar el potencial latente de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de liderazgo para el empowerment se desplaza del "poder de la posición" hacia el "poder de la gente", en el cual, a todas las personas se les dan roles de liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades.
    De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la organización, lo que se traduce en una cultura más participativa, más creativa y más sensible. Todo esto va apareado con una estructura más nueva, más plana y más flexible constituida por equipos de liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y por las redes de comunicación.
    Cuando se aplica con efectividad, el empowerment moviliza a los individuos y a los equipos autodirigidos no sólo para ejecutar ordenes, sino también para innovar y mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren nuevos caminos.
    El empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se concentren en necesidades más amplias, como la formulación de nuevas visiones, la determinación de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de configuración de una cultura que sustente la excelencia.
  • Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment:

  • Organización Plana Y Flexible

  • Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación. Cultura Participativa

  • Inspirada, creativa, sensible.

  • Liderazgo Para El Empowerment

  • Responsabilidad descentralizada y Participación del poder.

  • Pasos Para Implementar El Empowerment
    Para llevar a cabo un empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los siguientes pasos:
    Preparar Bases Sólidas: Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad. También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.
    Barreras al facultar: debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en el camino, es por ello que se necesitará crear un plan para desmantelar todas las barreras.
    Identificar talentos ocultos: se debe aprovechar al máximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener confianza en sus propias habilidades.
    Mantener el control: lo primordial es la seguridad en sí mismo y que si se desarrolla con eficacia no debería existir el temor, la herramienta más importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos los riesgos.
    Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser específicos para la persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de ella; los objetivos deben ser medibles, las personas deben saber lo que se esperan de ellas, hacia donde se dirigen y saber como llegaron allí, y es una forma de saber si va por el camino correcto. Por otra parte deben ser alcanzables y que supongan un reto. Los objetivos deben ser relevantes para la organización y para las personas, y de no se así, llegar a una negociación. Tenemos que tomar en cuenta que todos los objetivos tienen un límite de tiempo y establecer fecha de revisión y ver como funcionan los objetivos.
    El día de la victoria fácil: Es claro que no se pueden alcanzar de inmediato ninguno de los objetivos grandes y a largo plazo, la meta es hacer que las personas se pongan de pie y comiencen a observar y darse cuenta que las cosas se hacen en forma diferente y mejor. No se puedes subestimar al poder de la recompensa, pero se debe tener claro que lo que es una recompensa para una persona para otra quizás parezca un virtual castigo.
    La comunicación: las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se toman en cuenta sus ideas ya que si no se toman en cuenta se desconectan. La organización tendrá canales de comunicación para asegurar que se mantiene vivo el mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe mantener buenas relaciones interpersonales con todos los miembros de la organización.
    Que se aprendió: es necesario tener el enfoque mental adecuado, ser honesto y ser paciente y flexible. Hacer que esto funcione requiere tiempo y esfuerzo. Una manera de verificar el avance es realizar algunos escenarios a nivel mental y pensar como se habría podido atacar antes de comenzar, se debe analizar cuales son las metas a alcanzar, el tiempo y desarrollar un plan de acción. Es necesario establecer metas a corto, mediano y largo plazo.
    Que es benchmarking
    El benchmarking es un proceso continuo de medición de productos, servicios y procesos que permite compararse con los principales competidores o con aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
    Se inicia con un análisis de las prácticas y actividades existentes dentro de la organización, con el objetivo de entender los procesos o actividades, para después identificar un punto de referencia" o estándar externo, con el cual dicha actividad pueda ser medida o comparada.
    El benchmarking debe estar dirigido a generar valor para que llegue a ser una herramienta gerencial eficaz.
    Un benchmark puede establecerse a cualquier nivel de la organización, en cualquiera de sus áreas. El objetivo final es simple: ser mejor que el mejor, es decir, alcanzar el nivel competitivo más alto.
    La búsqueda continua de la excelencia es el objetivo central de las prácticas de benchmarking.
    El punto de inicio en alcanzar la excelencia es el cliente. Ya sea interno o externo a la organización, el cliente establece sus expectativas sobre la calidad y es el juez último de la misma.
    Un auténtico proyecto de benchmarking se inicia cuando se plantean las siguientes preguntas:
    ¿Cuál es el valor que obtendré al conocer este proceso?
    ¿Cuáles son las áreas de oportunidad dentro de mi organización que permiten generar valor para mis clientes?
    ¿Qué es lo que pretendo lograr?
    ¿En dónde se genera el problema o la oportunidad en costo, tiempo, cantidad, calidad o factores humanos?
    Que podemos lograr con Benchmarking:
  • Estimular de una manera objetiva la revisión de procesos, prácticas y sistemas.

  • Descubrir y plegar las interconexiones entre las partes de la organización.

  • Despertar el sentido competitivo de las unidades mediocres.

  • Proporcionar información específica externa sobre métodos de operación.

  • Originar preguntas e identificar de manera potencial los mejores caminos para operar.

  • Superar la barrera del síndrome "no fue inventado aquí", para lograr el cambio.

  • Dar soporte a los propósitos para hacer el cambio.

  • Presentar una tarea común para mejorar los procesos.

  • El benchmarking no provee respuestas, sugiere prioridades, o prescribe una acción.
    Un exitoso proyecto de benchmarking produce información, más que opiniones.
    El benchmarking puede aplicarse a cualquier proceso del que se disponga información, socios voluntarios y valor significativo potencial.
    La clave para medir el desempeño es hacer las tareas visibles.
    Las mediciones se aplican a todo lo largo de un proyecto de benchmarking, desde analizar la práctica o el proceso hasta calcular el valor agregado del cambio o impacto.
    Los benchmarkers necesitan de la medición por cuatro razones:
  • Para saber dónde se encuentra el inicio.

  • Para decidir si mejorar un proceso de trabajo permitirá generar valor y cuánto será el valor agregado.

  • Para calificar socios potenciales de benchmarking.

  • Para monitorear y evaluar los resultados del esfuerzo realizado en el benchmarking.

  • Qué es el Outsourcing
    Outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio
    El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.
    El outsourcing es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. El outsourcing es un mecanismo para obtener un nuevo diálogo, ideas, creatividad y potencial. El proveedor puede llegar a tener más libertad para lograr que las cosas se hagan, hacerlas mejor y más barato, y dar más satisfacción al cliente.
    Uno de los primeros pasos en el proyecto de outsourcing, y quizás el más importante, consiste en seleccionar los procesos que podrían ser subcontratados. Es útil, por lo tanto, tener una lista de los criterios para decidir cuales son las áreas probables para su contratación y cuales no.
    Los planteamientos que se utilizan y pueden determinar dentro de una compañía aquellos procesos que:
  • Hacen uso intensivo de recursos.

  • Están en áreas relativamente independientes.

  • Usa servicios especializados y de apoyo.

  • Tienen patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento.

  • Están sujetos a un mercado rápidamente cambiante.

  • Cual es el fin del Outsourcing
    Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.
    La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista.
    Tipos de Outsourcing
    Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
    Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.
    Outsourcing como una herramienta de la reingeniería.
    Las organizaciones que realmente están preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuáles son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de sus compañías.
    La reingeniería ofrece a las empresas la oportunidad de considerar el outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso; aunque es más fácil escribir sobre reingeniería que llevarla a la práctica. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los ejemplos de proyectos de reingeniería espectacularmente exitosos.
    Una de las razones de esta lenta asimilación es la resistencia interna en las organizaciones a este cambio potencialmente enorme. Significa desafiar poderosos intereses creados, que encontrarán razones para no realizar cambios, al menos por el momento o en sus propias áreas. Por la misma razón, el outsourcing puede ser una ruta más fácil que la reingeniería interna y puede abrir este callejón sin salida. De hecho, los proveedores de outsource o subcontratistas con frecuencia lograrán sus beneficios a través de la reingeniería de un proceso para hacerlo más eficiente, una vez que obtiene el contrato.
    Las compañías nuevas o los negocios nuevos adoptarán el outsourcing más fácilmente que las organizaciones tradicionales, ya que tienen al oportunidad de diseñar apropiadamente sus procesos de negocios, para que sean lo más eficientes, y no copiar simplemente a otros de la industria.
    Tipos de ofertas en outsourcing:
    Los tipos de ofertas que se presentan para la prestación de un servicio en outsourcing son:
  • Oferta escrita: Documento impreso que contiene la presentación de la empresa, aspectos técnicos y económicos necesarios para la prestación del servicio, presentado a un cliente específico.

  • Oferta para licitación pública o privada: Conjunto de solicitados por el cliente mediante invitación directa a empresas seleccionadas o mediante licitación pública, para lo cual suministra un pliego petitorio, que contiene todas las especificaciones del servicio y las condiciones comerciales deseadas por él. En la licitación pública por lo general el pliego es adquirido únicamente mediante el pago de una suma fijada por el cliente.

  • Para la elaboración, revisión y modificaciones de ofertas para prestación de servicios en outsourcing se debe contar con un concepto de servicio que cumpla con las especificaciones requeridas por el cliente.
    Todas las ofertas escritas deben presentarse como mínimo en dos ejemplares, el original que debe estar en poder del cliente y una copia que debe quedar como registro en el respectivo archivo de la empresa.
    Los valores unitarios se deben presentar al cliente de acuerdo a las siguientes consideraciones:
  • El tipo de cliente y sus requerimientos.

  • El lugar a donde se va a prestar el servicio.

  • La cantidad de personal y los cargos necesarios.

  • La dotación e implementos necesarios para la prestación del servicio, quien es responsable por proporcionar la dotación.

  • Equipos o herramientas necesarios para el desarrollo del contrato.

  • El porcentaje de aportes parafiscales y prestaciones acorde al tipo de cliente.

  • Costos inherentes a impuestos de timbre y expedición de pólizas solicitadas por el cliente.

  • El tiempo de prestación del servicio (si aplica).

  • Las condiciones de pago del servicio.

  • Importancia del Outsourcing o tercerización
    La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos.
    Características del Outsourcing
    Relativas al contrato entre las partes:
    Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de servicio actual sino también del nivel de servicio futuro.
  • Suele tener una duración de varios años. En el sector privado tiene una duración no menor a 5 ó 7 años, siendo habitual un período de 10 años.

  • Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su resolución (finalización), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, así como los períodos de preaviso en caso de reversión del servicio.

  • Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluación se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan).

  • El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes.

  • Debe ser flexible para que la Administración pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que sea válido durante años, los requisitos de tecnología están en constante evolución.

  • Relativas a la organización demandante del servicio (la Administración, en este caso):

  • Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing.

  • Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización de actividades de mayor valor para la organización.

  • Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del personal informático propio.

  • Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operación y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura.

  • Relativas a la empresa de outsourcing:
  • Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la contrata, puesto que de ella dependerá que se proporcione un adecuado nivel de servicio.

  • El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organización, así como al entrono tecnológico.

  • Objetivos del Outsourcing
    Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de outsourcing son los siguientes:
  • Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de las necesidades reales.

  • Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.

  • Concentración en la propia actividad de la organización.

  • Que es Reingeniería
    Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.
    También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.
    Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales de la empresa.
    El objeto de la reingeniería es el proceso y no la empresa.
    Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo
  • La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.

  • La confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.

  • La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformación de los insumos en rendimientos.

  • El factor económico, que implica la transformación del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo más bajo posible.

  • Elementos dinámicos de la Reingeniería
  • Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos

  • Cambio en el trabajo: de tareas simples a polifuncionales

  • Cambios en los roles del trabajador: desde controlados a pensadores y decisores

  • Cambios en la formación: desde entrenados a educados

  • Cambios en la evaluación del desempeño: de compensación por actividades a compensación por logros

  • Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeño a desarrollo de capacidades

  • Cambios valóricos: desde el “jefe paga” a “el cliente es el que paga”

  • Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador

  • Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana

  • Que es Coaching
    Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas.
    A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.
    La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.
    Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales más valiosos y de más interés para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa.
    Con lo dicho podemos decir que un coach
    Debe de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada.
    Debe poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo común.
    Diferencia entre coach y consultor
    El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante.
    El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay, necesariamente, un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. Más que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar.
    Metodología del Coaching (John Seidler, director asociado de la consultora Manchester Partners USA.)
    Pre-coaching: toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos.
    Coaching: reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones.
    Seguimiento: el consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.
    Etapas del Coaching Interno
    Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:
    • Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona.
    • Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.
    • Mostrar a la persona cómo se hace.
    • Observar mientras las personas practican el proceso.
    • Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o reforzar éxitos.
    • Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
    Conclusión
    En el desarrollo del presente trabajo, se pudieron conocer varios programas de mejoramiento continuo, tanto los clásicos como los actuales siendo los mismos objetos de análisis por medio de sus principios básicos o postulados.
    Es pertinente concluir diciendo que los mismos buscan la calidad del producto final y que en todos ya fuese directa o indirectamente la Higiene La Seguridad Y El Medio Ambiente son parte indivisible y objeto de estudio y de participación en el desarrollo e implantación cualquiera de dichos sistemas.
    El recurso humano forma parte primordial en la creación de cualquier bien o servicio y el mismo esta expuesto a diferentes factores que en cualquier momento pueden representar un riesgo, es por ello que cualquier programa de mejoramiento continuo, sabe que aunque el sentido de ser del mismo es la Mayor Producción de calidad al menor coste, entiende que ha de protegerse todo lo que forma parte del sistema entre ellos el hombre y el ambiente, puesto que si no los resultados serian contrario a lo esperado. Mas aun ahora cuando el hombre se ha dado cuenta que se debe proteger el medio ambiente para las generaciones futuras.
    Pertinente es hacer mención y exhortación a continuar con la investigación y el desarrollo de nuevos programas o la convergencia de los ya existentes, que conlleven a la búsqueda de la calidad total en los procesos, respetando siempre el medio ambiente donde se realizan los procesos y el pleno goce universal del derecho a la salud que tienen los trabajadores que forma parte de dichos procesos

    viernes, 25 de noviembre de 2011

    ENFOQUE AMERICANO Y ENFOQUE JAPONES

    ENFOQUE AMERICANO, ENFOQUE JAPONES.
    
    *ENFOQUE AMERICANO.
    
    *W Edwards Deming y la administración de la calidad.
    
    *Datos Biográficos.
    
    Nació el 14 de octubre de 1990 en Sioux City, Iowa, Estados Unidos, hijo de William Deming, abogado, y de Irene Edwards, pianista. Cuenta el en sus memorias que por el lado materno es descendiente de Ulises Grantt y por el paterno su bisabuelo perteneció a las fuerzas realistas inglesas.
    
    *Antecedentes laborales.
    
    En 1928 Deming fue contratado por la Western Electric en Hawtorne, Chicago, Illinois, para llevar estadísticas de los procesos productivos. En esa misma época como se sabe en dicha empresa se estaban realizando los estudios de Elton Mayo y colaboradores en relación con el comportamiento humano. Aunque Deming no recuerda al Dr. Elton Mayo, considera que las conclusiones hechas por este le fueron de mucha utilidad para fundamentar sus teorías ya que Elton Mayo encontró que la motivación y participación funcionan mejor que el medio.
    
    El ciclo Deming desarrollado por Shwehart es un modelo del proceso administrativo dividido en cuatro fases:
    
    1. Planear. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo.
    2. Hacer. Ejecutar el proyecto.
    3. Controlar. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización.
    4. Analizar y actuar. Interpretar reportes, registros para actuar a través de cambios en el diseño del producto de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua.
    
    
    
    *Obras de W. Edwards Deming.
    
    * Los principios elementales del Control Estadístico de la Calidad.
    * El sistema de meritos: La evaluación Anual, Destructora de la Gente.
    * La Salida de la Crisis.
    
    *Joseph M. Juran.
    
    De nacionalidad rumana nació en 1908 Graduado en ingeniería, fue gerente de calidad en la Western Electric Co. En 1954 brindó asesoria en Japón sobre productividad actualmente es asesor en calidad en Estados Unidos.
    
    Juran define la calidad como: "adecuación al uso es también al cumplimiento de las especificaciones2. Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar la producción.
    
    Considera que los principales aspectos de la calidad son:
    
    1. Técnicos, relativamente fáciles de cumplir.
    2. Humanos, hoy en día los más difíciles de cumplir.
    
    Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el termino cliente en un sentido más amplio de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la calidad.
    
    
    Toda persona sobre la que repercuten nuestros procesos y nuestros productos. (aunque no sean compradores).
    
    
    
               Proveedor.                                                                      Cliente usuario.
                                                                                                  (interno o externo)
    
    
    Philip B. Crosby.
    
    Norteamericano, creador del concepto "Cero defectos" (CD) es uno de los grandes en el tema de administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas fundador de Philip Crosby  Associates, Inc. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método. Entre sus obras destacan: Calidad sin Lagrimas, La organización permanente exitosa, La calidad no cuesta, Dinámica General, Hablemos de calidad y su ultimo libro Plenitud: calidad para el siglo XXI.
    
    De acuerdo con la filosofía de mejoramiento de calidad desarrollada por Phillip Crosby existen tres compromisos básicos de solución de problemas y mejoramiento de la calidad.
    
    a) Cuatro fundamentos o pilares de la calidad.
    b) Cinco principios de la dirección por calidad.
    c) Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad.
    
    ENFOQUE JAPONES.
    
    Kobayashi: Administración creativa.
    Shigeru Kobayashi japonés autor de varias obras administrativas entre las cuales destaca Administración creativa. Maestro de la Universidad de Tokio fue invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Señor High School (la preparatoria de dicha empresa). Gracias a Shigeru Kobayashi la Sony corporation fue una de las primeras organizaciones japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto equipos de trabajo para romper con las escrituras y principios taylorianos.
    
    *Kaoru Ishikawa: El enfoque de la calidad total.
    Ingeniero japonés y discípulo de Deming y Juran es el creador del concepto de calidad total. El consideró que el termino control tratándose de calidad sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es para indicar o subrayar que los productos y servicios deben ser perfectos.
    
    Se distingue por dos aspectos básicos:
    
    1. Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar.
    2. Su metodología de análisis causal para la solución de problemas comúnmente conocida como "espina de pescado o diagrama de causa-efecto.
    
    
    
                                             *Grafico del proceso.
    
                                              *Hoja de registro y lista de verificación.
    
                                              *Diagrama de pareto.
    
    Herramientas en que                      *El diagrama causa-efecto.
    puede apoyarse el
    control de calidad.                       *Análisis de correlación y dispersión.
    
                                              *Grafico de control.
    
                                              *Histogramas.
    
    
    *Teoría Z de William Ouchi.
    William Ouchi es autor de Teoría Z: Como pueden las empresas hacer frente al desafió japonés. En esta obra Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano pues el pensaba a diferencia de muchos otros que cabía la posibilidad de hacerlo en forma exitosa.
    
    Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa Ouchi inicio a partir de 1973 el estudió comparativo de empresas japonesas y norteamericanas. Habiendo emprendido la investigación con Richard T. Pascale según afirma en su obra, solo realizaron en forma conjunta la primera fase de entrevistas a más de veinte empresas japonesas y norteamericanas.
    
    *Benchmarking.
    Es un método que se encuentra inserto dentro de las técnicas métodos y modelos con los cuales las organizaciones de vanguardia buscan el mejoramiento continuo la excelencia en forma permanente. El Benchmarking se desarrolló en 1979 por Xerox Corporation como una búsqueda de medios para superar a la competencia.
    
    Afirma Camp que la filosofía del benchmarking se fundamenta en estos cuatro principios:
    
    1. Conocer la operación interna.
    2. Conocer a los lideres de la industria o a los competidores.
    3. Incluir solo lo mejor.
    4. Obtener la superioridad.
    
    
    

    LIDERAZGO SITUACIONAL

                                                             LIDERAZGO SITUACIONAL



    Kenneth Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de Liderazgo Situacional, que los gerentes deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la situacion en la que se encuentres. El Liderazgo Situacional permite el analisis de la situacion y la evaluacion de las necesidades para que se utlice el estilo que se acomode a la situacion presente. Este modelo tiene en cuenta para su aplicacacion las capacidades de los empleados en sus areas de trabajo y su compromisio con las tareas.


    El Liderazgo Situacional se aplica dependiendo de las personas y varia de acuerdo a las caracteristicas de cada empleado, dando una orientacion diferente incluso a la misma persona en situacines distintas, podemos concluir como una total flexibilidad y adaptabilidad del liderazgo situacional.


    Como consecuencia de estas investigaciones, se ha elaborado toda una serie de técnicas e instrumentos de gestión de recursos humanos, que han mostrado una gran eficacia en distintos tipos de organización.
    El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emocion (conducta de relación) que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organización, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y psicológica de aquellos y las características específicas de cada situación: tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y políticas de la empresa, expectativas de la dirección y de los trabajadores, características personales y profesionales de jefes, compañeros y colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organización.
    1. Principios del Liderazgo Situacional.
    Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo, realizadas en la Universidad de Ohio, estudiando y observando la conducta de un numeroso colectivo de directivos, de distintos tipos de organizaciones, y en situaciones muy diversas, se llegó a la conclusión de que se podía clasificar la mayor parte de los comportamientos de un líder, en dos categorías o dimensiones, que se denominaron: conducta de tarea (estructuras de iniciación), y conducta de relación (estructuras de consideración).
    Durante algún tiempo, se creyó, que la conducta de tarea y la conducta de relación representaban estilos de liderazgo mutuamente excluyentes, y que por tanto, aparecían ambas en cada uno de los extremos de un continuo. Hoy, se ha demostrado que dichas conductas pueden convivir y complementarse eficazmente en un mismo estilo de dirección.
    La conducta de tarea, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación descendente indicando a cada uno de sus colaboradores:
    qué tiene que hacer, cómo lo tiene que hacer, cuándo, dónde y con qué tiene que realizar una determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisión y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estándares de calidad, logro de metas y objetivos, etc.
    Lo conducta de relación, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo aplicación de “caricias psicológicos”, reconociendo el trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesándose por su bienestar, implicándoles en la toma de decisiones, escuchándoles, manteniendo una política de puertas abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y preocupándose por mantener un buen “clima” empresarial.
    La combinación de ambas variables, poniendo distinto énfasis en cada una de ellas, configurarían los cuatro estilos básicos de liderazgo.
    2. Factores Situacionales.
    El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente con los factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la empresa.
    Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el grado de confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de dirección, los sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempeñar, la importancia y la urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carácter.
    Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia, disposición a asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigüedad, formación y experiencia en la toma de decisiones, competencias profesionales, identificación con los objetivos, grado de interés por el problema, nivel de motivación e integración, efectividad del equipo de trabajo.
    Fuerzas que afectan a la situación: Estructura de la organización, normas y políticas, clima y cultura organizacional, presión del tiempo, importancia y urgencia del problema a resolver, complejidad de la situación.
    El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento más eficaz de un líder, para obtener resultados a través de sus colaboradores, poniendo más o menos énfasis en cada una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relación), es el nivel de madurez del colaborador.
    El estilo de dirección tiene que acomodarse a la medida de cada colaborador.
    3. Nivel de madurez de los colaboradores.
    La madurez se define, según la teoría de Liderazgo Situacional, como “la capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposición y la habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formación y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabaio, para realizar una determinada tarea o desempeñar una función “.
    Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación con la ejecución de una tarea específica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que puede comportarse con un alto grado de madurez en una determinada función de su puesto de trabajo, mientras que en otro tipo de actividad estaría en su “nivel de incompetencia”.
    El concepto básico de esta teoría es el siguiente: si tenemos que lograr un determinado resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de dirección más adecuado sería aquel en que el jefe pone máximo acento en la conducta directiva de tarea (dar órdenes, supervisar, etc.) y menos acento en la conducta de apoyo y de relación.
    A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relación con el logro de un objetivo específico o el desempeño de una función, el jefe debe ir reduciendo progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una supervisión menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de relación (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicación frecuente), hasta que el colaborador alcance con más eficacia sus objetivos.
    En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicológica y profesional, el líder no solo disminuirá la conducta de tarea sino que hará lo mismo con la de relación. Este comportamiento del líder impulsará al colaborador a crecer más en su madurez y a desarrollarse en el ámbito laboral.
    El estilo de dirección que utilice un líder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo.
    La teoría del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez profesional y madurez psicológica.
    Madurez Profesional
    Aptitudes.
    Formación.
    Competencias.
    Experiencia.
    Capacidad de solución de problemas. .
    Cumplimiento de plazos y compromisos.
    Madurez: Psicológica
    Voluntad para asumir responsabilidades.
    Autonomía.
    Confianza en sí mismo.
    Interés.
    Constancia.
    Motivación de logro.
    Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de aptitud (puede),de personalidad (es),de formación (sabe) y de motivación (quiere) ; en suma : que es eficaz.
    4. Caracteristicas de los cuatro estilos de liderazgo.
    Vamos a analizar los comportamientos de un líder, que caracterizan a los cuatro estilos básicos de dirección, teniendo en cuenta el mayor o menor énfasis que el líder debe poner en las dos variables: “conducta de tarea” y “conducta de relación”, para ser congruente con el nivel de madurez del colaborador, que previamente ha debido de ser diagnosticado.


    Cuadro de Liderazgo situacional



    4.1 Estilo E.1: Dar órdenes
    Alta conducta de tarea y baja conducta de relación.
    Determinar tareas y procedimientos (qué, quien, cuándo, dónde, cómo…)
    Supervisar estrechamente.
    Controlar.
    Fiscalizar ( a veces ).
    Manteniendo las “distancias”.
    Comunicación unidireccional.
    “Teledirigir”.
    Porque:
    a). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicológica: falta de voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe,  poca confianza en sí mismo, escaso interés por la tarea, inconstancia, motivación insuficiente…
    b). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para realizar un determinado trabajo, formación insuficiente,falta de desarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y compromisos…
    Hay que señalar que el poco énfasis que el líder pone en la relación interpersonal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con él, sino que al dedicar más tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea más eficaz.
    Tan pronto como el líder perciba que su colaborador progresa en los resultados, irá aumentando la conducta de relación, al mismo tiempo que disminuye la de tarea.
    Los distintos estilos de dirección, utilizados por el líder en cada situación y para cada tipo de colaborador, deben ser interpretados solamente como una táctica o herramienta de gestión, que intenta lograr resultados con la mayor eficacia posible.
    4.2. Estilo E.2: Persuadir
    Alta conducta de tarea y alta conducta de relación.
    Fijar objetivos, escuchando al colaborador.
    Supervisar.
    Controlar.
    Responsabilizar.
    Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.
    Comunicación bilateral.
    Potenciar la motivación de logro, mediante el reconocimiento.
    Animar.
    “Caricias psicológicas”.
    Apoyar socioemocionalmete.
    Instruir, adiestrar, formar, orientar.
    Prestar ayuda para el logro de objetivos.
    Porque:
    a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicológica: necesita más apoyo para ir progresando y lograr metas más difíciles aunque alcanzables, el reconocimiento “en caliente” del trabajo bien hecho aumenta su nivel de autoconcepto, el líder debe despertar su interés por la calidad y aplicar una política de “puertas abiertas”.
    b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha desarrollado más su potencial y competencias para desempeñar más eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todavía insuficiente), necesita más formación
    Este estilo de dirección es el más adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez moderado. El líder mantiene un buen nivel de relación, variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivación para desarrollar las competencias profesionales y el logro.
    Es un estilo “seguro”, muy frecuente en los países industrializados, en los que la competencia y madurez del mayor porcentaje de la población laboral se sitúa en un término medio
    4.3. Estilo E.3: Hacer participar
    Alta conducta de relación y baja conducta de tarea.
    Dirigir por obietivos, elaborados participativamente.
    Análisis de problemas en grupo.
    Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador.
    Implicar.
    Cogestionar.
    Animar.
    Elogiar.
    Apoyar.
    Dar facilidades para que el colaborador tenga éxito.
    Comunicación bidireccional
    Porque:
    a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente alta: suficiente confianza en sí mismo, gran autoestima, alta motivación, mucho interés por la tarea, constancia, deseo de integración en grupos de trabajo, responsabilidad.
    b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional, mucha experiencia para realizar las funciones y tareas específicas de su puesto de trabajo, un nivel alto de formación, preparación para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones.
    Esto conducto del líder suele ser altamente motivadora para los colo boradores maduros, yo que supone el reconocimiento del “status” alcanzado, un aumento de su autoestima, y una mayor integración en su empresa.
    Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera de motivarles o de tomar una decisión empresarial, por aquello de que: “lo que no es suficientemente consensuado es inmediatamente contestado”.
    Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar participación en lo solución de un problema empresarial importante, a colaboradores cuyo nivel de madurez es bajo, sería cuando menos una conducta irresponsable del líder o un intento de manipulación o de “demagogia populista”.
    4.4. Estilo E.4: Delegar
    Baja conducta de relación y baja conducta de tarea.
    Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea, tomar una decisión o conseguir un obietivo.
    Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabaio “a su manera”, pero conservando siempre el iefe la responsabilidad final
    ante su superior ierárquico.
    Permitir trabaiar a los colaboradores con un alto nivel de autonomía.
    Premiar no el esfuerzo o la presencia física sino los resultados.
    Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los resultados obtenidos.
    Motivar” discretamente”, sin poner demasiado énfasis en el apoyo socioemocional o en las” caricias psicológicas”.
    Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede “apuntarse” el éxito.
    Porque:
    a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicológica: gran confianza en sí mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonomía en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta motivación de logro, autocontrol .
    b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formación específica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones.
    Con este estilo de dirección, un líder obtiene éxito solamente si lo aplica a colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sería un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante o incluso “pasota” a su jefe, y abusasen de la confianza que les otorga.
    Es verdad que algunos jefes, a los que podríamos calificar de “abdicadotes”, confunden el “dejar hacer con el dejar de hacer”. Conceden el mismo grado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros, y delegan más por comodidad que por estar convencidos de que este es el estilo más adecuado para ciertas situaciones.
    El líder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso más escaso: su tiempo, a las funciones y tareas más importantes de su puesto de trabajo.

    TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS

    TEORIA DE LA CONTIGENCIA

    Origen
    En los años cincuenta, Joan Woorward, sociólogo industrial, llevo a cabo una investigación en compañía de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra, abarco cien firmas británicas. La investigación se enfoco al análisis de cómo eran aplicados los principios administrativos clásicos, en los diferentes grupos de empresas en que dividieron su muestra; alto desempeño, desempeño promedio y bajo desempeño.
    Las conclusiones que sacaron fueron que no había diferencias importantes en la forma en que tales principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes niveles de desempeño. El equipo de investigación decidió explorar el tipo de tecnología empleado por las empresas, clasificaron a las empresas estudiadas en función de sus procesos productivos. De esta forma encontraron que había patrones relacionados con el desempeño, que existían diferencias en como operaban las empresas exitosas en relación con las de menor desempeño y que estas diferencias dependían del tipo de tecnología empleada.
    Tecnología
    ·         Complejidad. Esta relacionada con el tipo de proceso productivo
    ·         Interdependencia. El grado de autonomía o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempeñaban sus funciones influirá en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones.
    ·         Creatividad y ciclo de vida del producto. Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado.
    Tamaño de la Organización
    Las empresas pequeñas requieren de una estructura mas simplificada, lo que les da ventaja de mayor flexibilidad.
    Con el incremento del tamaño de la organización, la estructura se hace mas formal y compleja, la coordinación y la comunicación se vuelven procesos mas difíciles pues las tareas se multiplican.
    Ambiente
    La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organización.
    ·         Cuando el ambiente que rodea a la organización es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en el, la empresa puede ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas.
    ·         Cuando el entorno de la organización es inestable y hay cambios impredecibles y rápidos, la organización requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos.
    Nivel Institucional
    Corresponde al nivel mas elevado de la empresa; esta compuesto de los directores, los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En el se toman las decisiones. También llamado nivel estratégico.
    Nivel Intermedio
    Nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles extremos para mantener la articulación interna. Se encarga de las selección y capacitación de los recursos. También llamado nivel táctico.
    Nivel Intermedio
    En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones; incluye el trabajo básico relacionado directamente con la elaboración de los productos o prestación de servicios de la organización. Llamado nivel técnico.
    Alcances y limitaciones de la Teoría de la Contingencia
    Su aplicación requiere de adaptación particular al ramo especifico, tamaño de la organización y condiciones del medio ambiente.
    Como la teoría de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la estructura y dirección de las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos teóricos conforme al ambiente en el cual se desenvolverá el futuro administrador.
    No es posible resolver a nivel teórico cada una de las situaciones que pueden estar presentes en las organizaciones. Por esto es necesario tener presente a nivel principio que: Las situaciones, necesidades especificas y la estrategia a desarrollar son las que determinada la forma que adoptara la estructura de una organización determinada; y no, como algunos clásicos pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la empresa.
    CONCLUSIÓN
    La teoría de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situación y reprueba de cierta forma la estandarización. Así pues ineludiblemente la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mínima en el devenir de las empresas marca pauta inicial en la elección adecuada de la tecnología en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organización gracias a las diferencias y categorías tecnológicas. de esta manera es posible asegurar la correcta administración de los recursos evitando despilfarrarlos ya que una empresa pequeña no debe desgastarse en la edificación de una organización compleja lo cual si requiere una grande ya que de no ser así estaría en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente.
    La definición de los niveles de la organización es vital para el correcto funcionamiento de la empresa ya que no es posible concebir a la empresa con nivel institucional, nivel intermedio pero si nivel operacional, o bien con nivel intermedio, nivel operacional pero sin nivel institucional y lo que es aun peor con nivel operacional, nivel institucional y sin nivel intermedio.
    El mejoramiento del marco teórico se dará en el contexto del ambiente en el cual se desenvolverá el futuro administrador el cual debe adaptarse a la organización.


    viernes, 18 de noviembre de 2011

    TEORIA DE LA DECISION

    La teoría de la decisión nació con Hebert Simon, la utilizo para explicar el comportamiento humano en las organizaciones.

    Esta teoría concibe ala organización como un sistema de desiciones. Todas las personas en los diferentes niveles jerárquicos y en todas las situaciones están tomando decisiones.

    La organización es un sistema complejo de desiciones, pero cada teoría tiene diferente forma de verlo:

    a). teoría clásica: desarrollada por Taylor y Fayol, los individuos participantes de la organización son instrumentos pasivos cuya productividad varía y puede ser elevada mediante incentivos económicos.
    b). teoría de las relaciones humanas: desarrollada por Mayo y Lewin, los individuos de la organización poseen necesidades, actitudes valores y objetivos que deben ser identificados, comprendidos y estimulados para conseguir su participación en la organización y su eficiencia.
    c).teoría behaviorista: los individuos de la organización razonan y actúan racionalmente defienden su participación, ellos se comportan en relación con un conjunto de datos característicos de determinada situación

    Etapas del proceso decisorio.
    Se identifican siete etapas:
    1. percepción de la situación que rodea algún problema.
    2. análisis y definición del problema.
    3. definición de los objetivos.
    4. búsqueda de alternativas de solución.
    5. selección de la alternativa más adecuada para el alcance de los objetivos.
    6. evaluación y comparación de esas alternativas.
    7. implementación de la alternativa elegida.

    ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

    Administración por objetivos.

    Introducción

    La "administración por objetivos" (APO), también denominada "dirección por objetivos" o "administración por resultados”, es un enfoque gerencial que data de la década de los sesenta. A partir de ciertos conceptos fundamentales establecidos por Peter Drucker.

    Definición

    Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados;
    En donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;
    A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación;
    De manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos humanos.

    Orígenes

    La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
    La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.
    El empresario de la década de 1950 estaba di consciente ~,. Pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.
    Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
    La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control.
    Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
    Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

    Características

    La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
    La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
    El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
    En realidad, la “ÁPO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”.
    La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. 
    En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:
      1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
    2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
    3. Interrelación de los objetivos departamentales;
    4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;
    5. Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
    6. Participación activa de la dirección;
    7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

    Beneficios

    Para el subordinado:
    Le permite conocer exactamente que es lo que se espera dentro de el.
    • Le permite mayor libertad de acción
    • Sus logros quedan registrados de una manera objetiva
    • Le permite "demostrar" objetivamente porque no se pudo lograr algo
    • Le permite concentrarse en arreas concretas
    • Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cual es su situación frente al trabajo ya ante la empresa
    • Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las promociones o ascensos
    • Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se pretenden señalársele, pero no después de que no se lograron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino, por decirlo así, "en frío"
    • Sabe siempre lo que se espera de el
    • Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias
    • Las metas no se le van a imponer, sino que quizá el va a escoger el área en que se han de lograr mejoras.
    Para el jefe que la aplica:
    Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados
    • La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible
    • Concentra la supervisión en pocas arreas pero que son las principales
    • Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización
    • El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a el no se le habrían ocurrido
    • Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La responsabilidad no se delega, se comparte"
    • Le exige mayor comunicación con sus subordinados
    • Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logran resultados.
    Para la eficiencia de la empresa:
    Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo
    • Facilita una mayor delegación
    • Fija responsabilidades personales
    • Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos reduciendo las discusiones ermite pagar sueldos
    • Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo.
    • Es una base para el desarrollo de funcionarios

    Limitaciones

    • Coerción sobre los subordinados
    • Aprobación de objetos incompatibles
    • Exceso de papelería
    • Focalización de los resultados mas fácilmente medibles que sobre los resultados mas importantes
    • Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados
    • Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes

    Bibliografía

    Lourdes Munch Galindo, "Fundamentos de administración" Ed. Trillas r
    Idalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la administración" Ed. Mc Graw Hill
    Sergio Hernández y Rodríguez, " Introducción a la administración" Ed. Mc. Graw Hill
    Agustín Reyes Ponce, "Administración de empresas 2a. parte" Ed. Fca