ENFOQUE AMERICANO Y ENFOQUE JAPONES

ENFOQUE AMERICANO, ENFOQUE JAPONES.

*ENFOQUE AMERICANO.

*W Edwards Deming y la administración de la calidad.

*Datos Biográficos.

Nació el 14 de octubre de 1990 en Sioux City, Iowa, Estados Unidos, hijo de William Deming, abogado, y de Irene Edwards, pianista. Cuenta el en sus memorias que por el lado materno es descendiente de Ulises Grantt y por el paterno su bisabuelo perteneció a las fuerzas realistas inglesas.

*Antecedentes laborales.

En 1928 Deming fue contratado por la Western Electric en Hawtorne, Chicago, Illinois, para llevar estadísticas de los procesos productivos. En esa misma época como se sabe en dicha empresa se estaban realizando los estudios de Elton Mayo y colaboradores en relación con el comportamiento humano. Aunque Deming no recuerda al Dr. Elton Mayo, considera que las conclusiones hechas por este le fueron de mucha utilidad para fundamentar sus teorías ya que Elton Mayo encontró que la motivación y participación funcionan mejor que el medio.

El ciclo Deming desarrollado por Shwehart es un modelo del proceso administrativo dividido en cuatro fases:

1. Planear. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo.
2. Hacer. Ejecutar el proyecto.
3. Controlar. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización.
4. Analizar y actuar. Interpretar reportes, registros para actuar a través de cambios en el diseño del producto de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua.



*Obras de W. Edwards Deming.

* Los principios elementales del Control Estadístico de la Calidad.
* El sistema de meritos: La evaluación Anual, Destructora de la Gente.
* La Salida de la Crisis.

*Joseph M. Juran.

De nacionalidad rumana nació en 1908 Graduado en ingeniería, fue gerente de calidad en la Western Electric Co. En 1954 brindó asesoria en Japón sobre productividad actualmente es asesor en calidad en Estados Unidos.

Juran define la calidad como: "adecuación al uso es también al cumplimiento de las especificaciones2. Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar la producción.

Considera que los principales aspectos de la calidad son:

1. Técnicos, relativamente fáciles de cumplir.
2. Humanos, hoy en día los más difíciles de cumplir.

Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el termino cliente en un sentido más amplio de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la calidad.


Toda persona sobre la que repercuten nuestros procesos y nuestros productos. (aunque no sean compradores).



           Proveedor.                                                                      Cliente usuario.
                                                                                              (interno o externo)


Philip B. Crosby.

Norteamericano, creador del concepto "Cero defectos" (CD) es uno de los grandes en el tema de administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas fundador de Philip Crosby  Associates, Inc. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método. Entre sus obras destacan: Calidad sin Lagrimas, La organización permanente exitosa, La calidad no cuesta, Dinámica General, Hablemos de calidad y su ultimo libro Plenitud: calidad para el siglo XXI.

De acuerdo con la filosofía de mejoramiento de calidad desarrollada por Phillip Crosby existen tres compromisos básicos de solución de problemas y mejoramiento de la calidad.

a) Cuatro fundamentos o pilares de la calidad.
b) Cinco principios de la dirección por calidad.
c) Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad.

ENFOQUE JAPONES.

Kobayashi: Administración creativa.
Shigeru Kobayashi japonés autor de varias obras administrativas entre las cuales destaca Administración creativa. Maestro de la Universidad de Tokio fue invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Señor High School (la preparatoria de dicha empresa). Gracias a Shigeru Kobayashi la Sony corporation fue una de las primeras organizaciones japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto equipos de trabajo para romper con las escrituras y principios taylorianos.

*Kaoru Ishikawa: El enfoque de la calidad total.
Ingeniero japonés y discípulo de Deming y Juran es el creador del concepto de calidad total. El consideró que el termino control tratándose de calidad sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es para indicar o subrayar que los productos y servicios deben ser perfectos.

Se distingue por dos aspectos básicos:

1. Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar.
2. Su metodología de análisis causal para la solución de problemas comúnmente conocida como "espina de pescado o diagrama de causa-efecto.



                                         *Grafico del proceso.

                                          *Hoja de registro y lista de verificación.

                                          *Diagrama de pareto.

Herramientas en que                      *El diagrama causa-efecto.
puede apoyarse el
control de calidad.                       *Análisis de correlación y dispersión.

                                          *Grafico de control.

                                          *Histogramas.


*Teoría Z de William Ouchi.
William Ouchi es autor de Teoría Z: Como pueden las empresas hacer frente al desafió japonés. En esta obra Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano pues el pensaba a diferencia de muchos otros que cabía la posibilidad de hacerlo en forma exitosa.

Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa Ouchi inicio a partir de 1973 el estudió comparativo de empresas japonesas y norteamericanas. Habiendo emprendido la investigación con Richard T. Pascale según afirma en su obra, solo realizaron en forma conjunta la primera fase de entrevistas a más de veinte empresas japonesas y norteamericanas.

*Benchmarking.
Es un método que se encuentra inserto dentro de las técnicas métodos y modelos con los cuales las organizaciones de vanguardia buscan el mejoramiento continuo la excelencia en forma permanente. El Benchmarking se desarrolló en 1979 por Xerox Corporation como una búsqueda de medios para superar a la competencia.

Afirma Camp que la filosofía del benchmarking se fundamenta en estos cuatro principios:

1. Conocer la operación interna.
2. Conocer a los lideres de la industria o a los competidores.
3. Incluir solo lo mejor.
4. Obtener la superioridad.

LIDERAZGO SITUACIONAL

                                                         LIDERAZGO SITUACIONAL

Kenneth Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de Liderazgo Situacional, que los gerentes deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la situacion en la que se encuentres. El Liderazgo Situacional permite el analisis de la situacion y la evaluacion de las necesidades para que se utlice el estilo que se acomode a la situacion presente. Este modelo tiene en cuenta para su aplicacacion las capacidades de los empleados en sus areas de trabajo y su compromisio con las tareas.


El Liderazgo Situacional se aplica dependiendo de las personas y varia de acuerdo a las caracteristicas de cada empleado, dando una orientacion diferente incluso a la misma persona en situacines distintas, podemos concluir como una total flexibilidad y adaptabilidad del liderazgo situacional.


Como consecuencia de estas investigaciones, se ha elaborado toda una serie de técnicas e instrumentos de gestión de recursos humanos, que han mostrado una gran eficacia en distintos tipos de organización.

El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emocion (conducta de relación) que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organización, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y psicológica de aquellos y las características específicas de cada situación: tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y políticas de la empresa, expectativas de la dirección y de los trabajadores, características personales y profesionales de jefes, compañeros y colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organización.

1. Principios del Liderazgo Situacional.

Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo, realizadas en la Universidad de Ohio, estudiando y observando la conducta de un numeroso colectivo de directivos, de distintos tipos de organizaciones, y en situaciones muy diversas, se llegó a la conclusión de que se podía clasificar la mayor parte de los comportamientos de un líder, en dos categorías o dimensiones, que se denominaron: conducta de tarea (estructuras de iniciación), y conducta de relación (estructuras de consideración).

Durante algún tiempo, se creyó, que la conducta de tarea y la conducta de relación representaban estilos de liderazgo mutuamente excluyentes, y que por tanto, aparecían ambas en cada uno de los extremos de un continuo. Hoy, se ha demostrado que dichas conductas pueden convivir y complementarse eficazmente en un mismo estilo de dirección.

La conducta de tarea, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación descendente indicando a cada uno de sus colaboradores:

qué tiene que hacer, cómo lo tiene que hacer, cuándo, dónde y con qué tiene que realizar una determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisión y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estándares de calidad, logro de metas y objetivos, etc.

Lo conducta de relación, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo aplicación de “caricias psicológicos”, reconociendo el trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesándose por su bienestar, implicándoles en la toma de decisiones, escuchándoles, manteniendo una política de puertas abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y preocupándose por mantener un buen “clima” empresarial.

La combinación de ambas variables, poniendo distinto énfasis en cada una de ellas, configurarían los cuatro estilos básicos de liderazgo.

2. Factores Situacionales.

El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente con los factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la empresa.

Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el grado de confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de dirección, los sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempeñar, la importancia y la urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carácter.

Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia, disposición a asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigüedad, formación y experiencia en la toma de decisiones, competencias profesionales, identificación con los objetivos, grado de interés por el problema, nivel de motivación e integración, efectividad del equipo de trabajo.

Fuerzas que afectan a la situación: Estructura de la organización, normas y políticas, clima y cultura organizacional, presión del tiempo, importancia y urgencia del problema a resolver, complejidad de la situación.

El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento más eficaz de un líder, para obtener resultados a través de sus colaboradores, poniendo más o menos énfasis en cada una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relación), es el nivel de madurez del colaborador.

El estilo de dirección tiene que acomodarse a la medida de cada colaborador.

3. Nivel de madurez de los colaboradores.

La madurez se define, según la teoría de Liderazgo Situacional, como “la capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposición y la habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formación y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabaio, para realizar una determinada tarea o desempeñar una función “.

Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación con la ejecución de una tarea específica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que puede comportarse con un alto grado de madurez en una determinada función de su puesto de trabajo, mientras que en otro tipo de actividad estaría en su “nivel de incompetencia”.

El concepto básico de esta teoría es el siguiente: si tenemos que lograr un determinado resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de dirección más adecuado sería aquel en que el jefe pone máximo acento en la conducta directiva de tarea (dar órdenes, supervisar, etc.) y menos acento en la conducta de apoyo y de relación.

A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relación con el logro de un objetivo específico o el desempeño de una función, el jefe debe ir reduciendo progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una supervisión menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de relación (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicación frecuente), hasta que el colaborador alcance con más eficacia sus objetivos.

En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicológica y profesional, el líder no solo disminuirá la conducta de tarea sino que hará lo mismo con la de relación. Este comportamiento del líder impulsará al colaborador a crecer más en su madurez y a desarrollarse en el ámbito laboral.

El estilo de dirección que utilice un líder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo.

La teoría del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez profesional y madurez psicológica.

Madurez Profesional

Aptitudes.

Formación.

Competencias.

Experiencia.

Capacidad de solución de problemas. .

Cumplimiento de plazos y compromisos.

Madurez: Psicológica

Voluntad para asumir responsabilidades.

Autonomía.

Confianza en sí mismo.

Interés.

Constancia.

Motivación de logro.

Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de aptitud (puede),de personalidad (es),de formación (sabe) y de motivación (quiere) ; en suma : que es eficaz.

4. Caracteristicas de los cuatro estilos de liderazgo.

Vamos a analizar los comportamientos de un líder, que caracterizan a los cuatro estilos básicos de dirección, teniendo en cuenta el mayor o menor énfasis que el líder debe poner en las dos variables: “conducta de tarea” y “conducta de relación”, para ser congruente con el nivel de madurez del colaborador, que previamente ha debido de ser diagnosticado.

Cuadro de Liderazgo situacional

4.1 Estilo E.1: Dar órdenes

Alta conducta de tarea y baja conducta de relación.

Determinar tareas y procedimientos (qué, quien, cuándo, dónde, cómo…)

Supervisar estrechamente.

Controlar.

Fiscalizar ( a veces ).

Manteniendo las “distancias”.

Comunicación unidireccional.

“Teledirigir”.

Porque:

a). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicológica: falta de voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe,  poca confianza en sí mismo, escaso interés por la tarea, inconstancia, motivación insuficiente…

b). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para realizar un determinado trabajo, formación insuficiente,falta de desarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y compromisos…

Hay que señalar que el poco énfasis que el líder pone en la relación interpersonal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con él, sino que al dedicar más tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea más eficaz.

Tan pronto como el líder perciba que su colaborador progresa en los resultados, irá aumentando la conducta de relación, al mismo tiempo que disminuye la de tarea.

Los distintos estilos de dirección, utilizados por el líder en cada situación y para cada tipo de colaborador, deben ser interpretados solamente como una táctica o herramienta de gestión, que intenta lograr resultados con la mayor eficacia posible.

4.2. Estilo E.2: Persuadir

Alta conducta de tarea y alta conducta de relación.

Fijar objetivos, escuchando al colaborador.

Supervisar.

Controlar.

Responsabilizar.

Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.

Comunicación bilateral.

Potenciar la motivación de logro, mediante el reconocimiento.

Animar.

“Caricias psicológicas”.

Apoyar socioemocionalmete.

Instruir, adiestrar, formar, orientar.

Prestar ayuda para el logro de objetivos.

Porque:

a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicológica: necesita más apoyo para ir progresando y lograr metas más difíciles aunque alcanzables, el reconocimiento “en caliente” del trabajo bien hecho aumenta su nivel de autoconcepto, el líder debe despertar su interés por la calidad y aplicar una política de “puertas abiertas”.

b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha desarrollado más su potencial y competencias para desempeñar más eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todavía insuficiente), necesita más formación

Este estilo de dirección es el más adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez moderado. El líder mantiene un buen nivel de relación, variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivación para desarrollar las competencias profesionales y el logro.

Es un estilo “seguro”, muy frecuente en los países industrializados, en los que la competencia y madurez del mayor porcentaje de la población laboral se sitúa en un término medio

4.3. Estilo E.3: Hacer participar

Alta conducta de relación y baja conducta de tarea.

Dirigir por obietivos, elaborados participativamente.

Análisis de problemas en grupo.

Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador.

Implicar.

Cogestionar.

Animar.

Elogiar.

Apoyar.

Dar facilidades para que el colaborador tenga éxito.

Comunicación bidireccional

Porque:

a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente alta: suficiente confianza en sí mismo, gran autoestima, alta motivación, mucho interés por la tarea, constancia, deseo de integración en grupos de trabajo, responsabilidad.

b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional, mucha experiencia para realizar las funciones y tareas específicas de su puesto de trabajo, un nivel alto de formación, preparación para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones.

Esto conducto del líder suele ser altamente motivadora para los colo boradores maduros, yo que supone el reconocimiento del “status” alcanzado, un aumento de su autoestima, y una mayor integración en su empresa.

Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera de motivarles o de tomar una decisión empresarial, por aquello de que: “lo que no es suficientemente consensuado es inmediatamente contestado”.

Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar participación en lo solución de un problema empresarial importante, a colaboradores cuyo nivel de madurez es bajo, sería cuando menos una conducta irresponsable del líder o un intento de manipulación o de “demagogia populista”.

4.4. Estilo E.4: Delegar

Baja conducta de relación y baja conducta de tarea.

Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea, tomar una decisión o conseguir un obietivo.

Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabaio “a su manera”, pero conservando siempre el iefe la responsabilidad final

ante su superior ierárquico.

Permitir trabaiar a los colaboradores con un alto nivel de autonomía.

Premiar no el esfuerzo o la presencia física sino los resultados.

Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los resultados obtenidos.

Motivar” discretamente”, sin poner demasiado énfasis en el apoyo socioemocional o en las” caricias psicológicas”.

Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede “apuntarse” el éxito.

Porque:

a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicológica: gran confianza en sí mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonomía en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta motivación de logro, autocontrol .

b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formación específica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones.

Con este estilo de dirección, un líder obtiene éxito solamente si lo aplica a colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sería un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante o incluso “pasota” a su jefe, y abusasen de la confianza que les otorga.

Es verdad que algunos jefes, a los que podríamos calificar de “abdicadotes”, confunden el “dejar hacer con el dejar de hacer”. Conceden el mismo grado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros, y delegan más por comodidad que por estar convencidos de que este es el estilo más adecuado para ciertas situaciones.

El líder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso más escaso: su tiempo, a las funciones y tareas más importantes de su puesto de trabajo.

TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS

TEORIA DE LA CONTIGENCIA

Origen

En los años cincuenta, Joan Woorward, sociólogo industrial, llevo a cabo una investigación en compañía de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra, abarco cien firmas británicas. La investigación se enfoco al análisis de cómo eran aplicados los principios administrativos clásicos, en los diferentes grupos de empresas en que dividieron su muestra; alto desempeño, desempeño promedio y bajo desempeño.

Las conclusiones que sacaron fueron que no había diferencias importantes en la forma en que tales principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes niveles de desempeño. El equipo de investigación decidió explorar el tipo de tecnología empleado por las empresas, clasificaron a las empresas estudiadas en función de sus procesos productivos. De esta forma encontraron que había patrones relacionados con el desempeño, que existían diferencias en como operaban las empresas exitosas en relación con las de menor desempeño y que estas diferencias dependían del tipo de tecnología empleada.

Tecnología

·         Complejidad. Esta relacionada con el tipo de proceso productivo

·         Interdependencia. El grado de autonomía o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempeñaban sus funciones influirá en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones.

·         Creatividad y ciclo de vida del producto. Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado.

Tamaño de la Organización

Las empresas pequeñas requieren de una estructura mas simplificada, lo que les da ventaja de mayor flexibilidad.

Con el incremento del tamaño de la organización, la estructura se hace mas formal y compleja, la coordinación y la comunicación se vuelven procesos mas difíciles pues las tareas se multiplican.

Ambiente

La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organización.

·         Cuando el ambiente que rodea a la organización es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en el, la empresa puede ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas.

·         Cuando el entorno de la organización es inestable y hay cambios impredecibles y rápidos, la organización requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos.

Nivel Institucional

Corresponde al nivel mas elevado de la empresa; esta compuesto de los directores, los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En el se toman las decisiones. También llamado nivel estratégico.

Nivel Intermedio

Nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles extremos para mantener la articulación interna. Se encarga de las selección y capacitación de los recursos. También llamado nivel táctico.

Nivel Intermedio

En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones; incluye el trabajo básico relacionado directamente con la elaboración de los productos o prestación de servicios de la organización. Llamado nivel técnico.

Alcances y limitaciones de la Teoría de la Contingencia

Su aplicación requiere de adaptación particular al ramo especifico, tamaño de la organización y condiciones del medio ambiente.

Como la teoría de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la estructura y dirección de las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos teóricos conforme al ambiente en el cual se desenvolverá el futuro administrador.

No es posible resolver a nivel teórico cada una de las situaciones que pueden estar presentes en las organizaciones. Por esto es necesario tener presente a nivel principio que: Las situaciones, necesidades especificas y la estrategia a desarrollar son las que determinada la forma que adoptara la estructura de una organización determinada; y no, como algunos clásicos pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la empresa.

CONCLUSIÓN

La teoría de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situación y reprueba de cierta forma la estandarización. Así pues ineludiblemente la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mínima en el devenir de las empresas marca pauta inicial en la elección adecuada de la tecnología en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organización gracias a las diferencias y categorías tecnológicas. de esta manera es posible asegurar la correcta administración de los recursos evitando despilfarrarlos ya que una empresa pequeña no debe desgastarse en la edificación de una organización compleja lo cual si requiere una grande ya que de no ser así estaría en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente.

La definición de los niveles de la organización es vital para el correcto funcionamiento de la empresa ya que no es posible concebir a la empresa con nivel institucional, nivel intermedio pero si nivel operacional, o bien con nivel intermedio, nivel operacional pero sin nivel institucional y lo que es aun peor con nivel operacional, nivel institucional y sin nivel intermedio.

El mejoramiento del marco teórico se dará en el contexto del ambiente en el cual se desenvolverá el futuro administrador el cual debe adaptarse a la organización.

TEORIA DE LA DECISION

La teoría de la decisión nació con Hebert Simon, la utilizo para explicar el comportamiento humano en las organizaciones.

Esta teoría concibe ala organización como un sistema de desiciones. Todas las personas en los diferentes niveles jerárquicos y en todas las situaciones están tomando decisiones.

La organización es un sistema complejo de desiciones, pero cada teoría tiene diferente forma de verlo:

a). teoría clásica: desarrollada por Taylor y Fayol, los individuos participantes de la organización son instrumentos pasivos cuya productividad varía y puede ser elevada mediante incentivos económicos.
b). teoría de las relaciones humanas: desarrollada por Mayo y Lewin, los individuos de la organización poseen necesidades, actitudes valores y objetivos que deben ser identificados, comprendidos y estimulados para conseguir su participación en la organización y su eficiencia.
c).teoría behaviorista: los individuos de la organización razonan y actúan racionalmente defienden su participación, ellos se comportan en relación con un conjunto de datos característicos de determinada situación

Etapas del proceso decisorio.
Se identifican siete etapas:
1. percepción de la situación que rodea algún problema.
2. análisis y definición del problema.
3. definición de los objetivos.
4. búsqueda de alternativas de solución.
5. selección de la alternativa más adecuada para el alcance de los objetivos.
6. evaluación y comparación de esas alternativas.
7. implementación de la alternativa elegida.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Administración por objetivos.

Introducción

La "administración por objetivos" (APO), también denominada "dirección por objetivos" o "administración por resultados”, es un enfoque gerencial que data de la década de los sesenta. A partir de ciertos conceptos fundamentales establecidos por Peter Drucker.

Definición

Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados;

En donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;

A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación;

De manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos humanos.

Orígenes

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba di consciente ~,. Pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control.

Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

Características

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la “ÁPO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”.

La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. 

En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

  1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;

3. Interrelación de los objetivos departamentales;

4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;

5. Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes;

6. Participación activa de la dirección;

7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

Beneficios

Para el subordinado:

Le permite conocer exactamente que es lo que se espera dentro de el.

• Le permite mayor libertad de acción
• Sus logros quedan registrados de una manera objetiva
• Le permite "demostrar" objetivamente porque no se pudo lograr algo
• Le permite concentrarse en arreas concretas
• Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cual es su situación frente al trabajo ya ante la empresa
• Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las promociones o ascensos
• Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se pretenden señalársele, pero no después de que no se lograron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino, por decirlo así, "en frío"
• Sabe siempre lo que se espera de el
• Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias
• Las metas no se le van a imponer, sino que quizá el va a escoger el área en que se han de lograr mejoras.

Para el jefe que la aplica:

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados

• La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible
• Concentra la supervisión en pocas arreas pero que son las principales
• Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización
• El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a el no se le habrían ocurrido
• Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La responsabilidad no se delega, se comparte"
• Le exige mayor comunicación con sus subordinados
• Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logran resultados.

Para la eficiencia de la empresa:

Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo

• Facilita una mayor delegación
• Fija responsabilidades personales
• Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos reduciendo las discusiones ermite pagar sueldos
• Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo.
• Es una base para el desarrollo de funcionarios

Limitaciones

• Coerción sobre los subordinados
• Aprobación de objetos incompatibles
• Exceso de papelería
• Focalización de los resultados mas fácilmente medibles que sobre los resultados mas importantes
• Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados
• Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes

Bibliografía

Lourdes Munch Galindo, "Fundamentos de administración" Ed. Trillas r
Idalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la administración" Ed. Mc Graw Hill
Sergio Hernández y Rodríguez, " Introducción a la administración" Ed. Mc. Graw Hill
Agustín Reyes Ponce, "Administración de empresas 2a. parte" Ed. Fca

CONTROL

CONTROL

Es la última etapa del proceso administrativo, pero está estrechamente relacionada con la de planeación, a la cual sirve de retroalimentación para futuros planes. su función consiste en establecer sistemas para medir y corregir las ejecuciones de los integrantes del organismo social, con el fin de asegurar que los objetivos fijados se vayan logrando; por tanto mientras más claros, completos y ordenados se han los planes, más se facilitará la función de control. Los factores sobre los cuales puede controlarse toda actividad son: cantidad, calidad, tiempo y costo. El control se utiliza para:

• Conocer lo que realmente se está logrando
• evaluar el desempeño de los integrantes
• detectar fallas o errores
• corregir desviaciones
• modificar los planes
• mejorar la coordinación
• establecer un mejor sistema de comunicación
• predecir problemas y/o soluciones, etc.

El control se aplica básicamente a funciones específicas;  por consiguiente, son comunes los sistemas de control de:

• producción
• calidad
• inventarios
• mantenimiento
• costos
• ventas
• salarios
• personal, etc.

Entre los principales mecanismos de control se encuentran:

• la observación personal
• los presupuestos
• las estadísticas
• las auditorias
• el control interno
• informes verbales y / o escritos
• información u análisis especiales, etc.

PROCESO DE CONTROL

El  proceso de control sigue cuatro pasos básicos:

1.- Establecimiento de normas y estándares de ejecución
2.- Medición de lo que se ha hecho
3.- comparación de lo hecho con lo establecido e investigación de las diferencia, si las hay.
4.- Corrección de las desviaciones aplicando acciones correctivas

El establecimiento de los estándares, consiste en fijar las unidades de medida que sirven como punto de referencia y que están basadas en los objetivos; los estándares fijados estarán relacionados, por  ejemplo, con:

• niveles de producción
• cuotas de venta
• índices de productividad
• posición de mercado
• cargas de trabajo
• utilidades, e.t.c.

La medición de lo que se ha hecho, es la valoración de las actividades y resultados que se pretende controlar; la información que surja debe ser actual correcta y oportuna, para que sea aprovechada e interpretada de la mejor forma, y permita obtener mejores conclusiones con respecto a los logros presentes y los deseados tal como están predeterminados en los estándares.

El control implica una comparación entre los resultados y el estándar previamente establecido. Cuando se presentan desviaciones desfavorables, será necesario adoptar las acciones correctivas apropiadas que encaucen
hacia los resultados pretendidos; un sistema de control debe hacer lo posible detectar prontamente las desviaciones para corregirlas a tiempo,

El valor intangible del control está en la aplicación de las acciones correctivas necesarias para ajustarse a los estándares; como ejemplos de acciones correctivas se pueden citar las siguientes:

• revisión de objetivos
• modificación de políticas y reglas
• cambio de procedimiento
• proporcionar entrenamiento al personal para mejorar el desempeño en el trabajo
• utilizar la autoridad para motivar cambios de comportamiento en las personas; en este caso la función de dirección se convierte en parte integral del control.

Métodos de planeación de control

Además de los presupuestos, existen otras técnicas y métodos que sirven indistintivamente de planeación de control de las actividades; entre ellos se encuentra la grafica de Gantt y los que están basados en redes de actividades (PERT y CPM)

Principios del Control

1. Equilibrio. A cada grupo o delegación conferida debe proporcionársele el grado de control correspondiente.
2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, el control es un medio para Alcanzar los objetivos preestablecidos.
3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se Efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.
4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder
Tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte.
6. De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo.
7. De la función controlada. La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Etapas del Control

Establecimiento de estándares
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en el cual se efectúa el control. Los estándares representan el estado de ejecución deseado, no son más que los objetivos definidos de la organización.

Tipos de estándares:

§         En cuanto al método

§         Estadísticos

§         Por apreciación

§         Técnicamente elaborados

§         Cuantitativos

§         Físicos

§         De costo

§         De capital

§         De ingreso

§         de programas

§         Cualitativos.

§         Evaluación de la actuación

§         Curvas de comportamiento

§         Perfiles

Medición de resultados
Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información;
por lo tanto la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de medición apropiadas, y fluida ya que debe estar en los canales adecuados de comunicación.

Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente.

Corrección
La utilidad concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es una función de carácter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas
da lugar a la retroalimentación.

Retroalimentación
Esta etapa es básica en el proceso de control, ya que a través del proceso de  retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la información dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

Implantación de un sistema de control
Antes de establecer un sistema de control se requiere:
· Contar con objetivos y estándares que sean estables.
· Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
· Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos.
Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven, simplificándolos  combinándolos para perfeccionarlos.