ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Administración por objetivos.

Introducción

La "administración por objetivos" (APO), también denominada "dirección por objetivos" o "administración por resultados”, es un enfoque gerencial que data de la década de los sesenta. A partir de ciertos conceptos fundamentales establecidos por Peter Drucker.

Definición

Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados;

En donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;

A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación;

De manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos humanos.

Orígenes

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba di consciente ~,. Pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control.

Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

Características

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la “ÁPO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”.

La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. 

En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

  1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;

3. Interrelación de los objetivos departamentales;

4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;

5. Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes;

6. Participación activa de la dirección;

7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

Beneficios

Para el subordinado:

Le permite conocer exactamente que es lo que se espera dentro de el.

• Le permite mayor libertad de acción
• Sus logros quedan registrados de una manera objetiva
• Le permite "demostrar" objetivamente porque no se pudo lograr algo
• Le permite concentrarse en arreas concretas
• Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cual es su situación frente al trabajo ya ante la empresa
• Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las promociones o ascensos
• Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se pretenden señalársele, pero no después de que no se lograron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino, por decirlo así, "en frío"
• Sabe siempre lo que se espera de el
• Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias
• Las metas no se le van a imponer, sino que quizá el va a escoger el área en que se han de lograr mejoras.

Para el jefe que la aplica:

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados

• La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible
• Concentra la supervisión en pocas arreas pero que son las principales
• Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización
• El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a el no se le habrían ocurrido
• Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La responsabilidad no se delega, se comparte"
• Le exige mayor comunicación con sus subordinados
• Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logran resultados.

Para la eficiencia de la empresa:

Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo

• Facilita una mayor delegación
• Fija responsabilidades personales
• Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos reduciendo las discusiones ermite pagar sueldos
• Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo.
• Es una base para el desarrollo de funcionarios

Limitaciones

• Coerción sobre los subordinados
• Aprobación de objetos incompatibles
• Exceso de papelería
• Focalización de los resultados mas fácilmente medibles que sobre los resultados mas importantes
• Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados
• Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes

Bibliografía

Lourdes Munch Galindo, "Fundamentos de administración" Ed. Trillas r
Idalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la administración" Ed. Mc Graw Hill
Sergio Hernández y Rodríguez, " Introducción a la administración" Ed. Mc. Graw Hill
Agustín Reyes Ponce, "Administración de empresas 2a. parte" Ed. Fca